PARTICIPACIÓN Y APRENDIZAJE DE DIRECTIVOS
Manuel Sánchez Alonso
Definición: Participar es ser parte de la acción o actuación.
Cuestión previa: ¿La participación es un fin o un medio? Si es un fin es un valor que debe prevalecer en la acción. Si es un medio, no es necesario que ocurra así. Yo no creo que la participación sea un fin, sino un medio. Si tienen que hacer una intervención quirúrgica a mi hijo, yo no quiero participar. Que lo haga el equipo médico. Como tuve que interrumpir mis clases de conducción, yo no quiero estar al volante en el coche familiar. Los adolescentes no tienen que decidir los contenidos del currículo de la educación secundaria. Etc. Otra cosa es que la Participación puede ser un medio muy importante que colabora a mejorar notablemente la calidad de los servicios y al logro de objetivos de la mayor excelencia, que sin ella no se consiguen.
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La actividad tiene tres requisitos fundamentales: Poder hacerla, querer hacerla y saber hacerla. Se “puede hacer” si lo permite el derecho positivo y no hay coacción física que lo impida. El “querer” se relaciona con la motivación y con todo lo que ello implica. Los expertos en perfiles profesionales nos indican las competencias necesarias para desempeñar cualquier puesto en una organización. Competencias que son el “saber hacer”. Si nos centramos en los cargos políticos del Poder Ejecutivo‐ ministro,consejero autonómico…‐ estas competencias son las propias de un alto directivo. Esto es, capacidad de planificación, de organización, de control, de decisión, de comunicación…Las competencias propias de los diputados son distintas.
Competencias directivas ¿Por qué ?y mejor ¿Para qué? Por y para cumplir los Fines y Objetivos de la Organización. Hablamos de la Misión y de la Visión de la entidad. Si la Participación proporciona una persona con mejores competencias directivas, bienvenida sea. Pero, debe prevalecer sobre ella el cumplimiento de la misión, que en un partido político es servir a la sociedad, según el programa presentado en las elecciones.
La Participación en la elección de directivos requiere también que los electores quieran ante todo el cumplimiento de los objetivos de la entidad‐cumplir el programa citado, en un partido político‐ y que sepan cuáles son las competencias necesarias en el elegido.
Sin entrar en otras consideraciones políticas y hablando de caso de destitución de Tomás Gómez en el PSM, si la Comisión Ejecutiva Federal es de hecho más sabia para conocer las competencias adecuadas para ser candidato a la Presidencia de la CAM que los militantes electores del PSM, su comportamiento es acertado por ser más eficaz para el logro de los objetivos del Partido: servir a la sociedad. Aunque evidentemente, ha disminuido la participación. Siempre hay que analizar, especialmente en los partidos políticos, si los electores de base quieren realmente servir a la sociedad y saben hacerlo, por encima de sus aspiraciones personales de cada cual, ya se trate de conseguir un puesto de trabajo, una remuneración económica o el disfrute del poder, cuando no las tres cosas a la vez. Este mismo parámetro es aplicable al órgano superior de dirección, la citada Comisión Ejecutiva Federal.
Si definimos la Participación en un sentido más amplio que el indicado al inicio de este texto, es muy positiva la Participación en la información, en el doble aspecto de darla y recibirla. Por otra parte, rara vez la Participación no será eficiente como consulta, consejo y/o crítica.
El pueblo, la sociedad, sabe muy bien lo que es el hambre, la salud, la importancia de la vivienda y de la educación, del empleo y de su remuneración, así como la necesidad de la paz social y del respeto a la dignidad ciudadana, de ahí la exigencia de elecciones democráticas para cambiar los gobiernos cuando no respetan estos derechos y no cubren satisfactoriamente estas necesidades.
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Aprendizaje de Directivos: (Tema complejo sobre el que apunto alguna consideración y hago una alusión final sobre nuestros gobernantes de los 70‐80). Un modelo pedagógico dice que hay cuatro vías principales de aprendizaje. Una es la Experiencia Concreta, que es aquella que se vive y que nos sucede, una realidad con la que nos tenemos que encarar, con acierto o con error. Otra es la Observación Reflexiva del exterior, ya sean cosas, personas o la naturaleza. No basta sólo con percibir con los sentidos. Si no hay análisis, es probable que la observación no nos deje huella y que por tanto el aprendizaje sea escaso. El tercer camino de aprendizaje es el “clásico”, el estudio o la Conceptualización Abstracta. Este aprendizaje tiene el gran valor de su generalidad y su notable limitación de estar lejano de la realidad. Por último, el aprendizaje restante es la Experimentación o la investigación. Se trata de nuestro comportamiento activo de búsqueda de la solución de un problema, que no encontramos en los libros, ni en nuestro entorno observable, ni sucesos que nos acaecieron antes.
Hemos intentado describir este Modelo por su gran utilidad aplicable a la dirección de organizaciones. Las organizaciones son entidades dinámicas y su personal puede aprender en el trabajo de cada día, captando lo que hacen otros similares, asistiendo a cursillos o escuelas de gestión y tratando de innovar o inventar. Siendo importante que cada uno sepa cual es su capacitación en uno u otro tipo de aprendizaje, si uno u otro o todos a la vez y en qué grado. Al tiempo, debe ser consciente en que nicho o arsenal es posible encontrar la solución o la satisfacción de una necesidad o interés.
Respecto a algunos problemas o necesidades, hoy en día podemos encontrar la solución en los libros, ya que la ciencia y el estudio ya los resolvieron. En otras ocasiones, esto no es posible, porque estamos ante unos casos específicos con peculiaridades particulares, a los que no sabemos cómo aplicar las fórmulas generales. Una Organización no es la Universidad y tiene una casuística, que tiene que resolver el directivo con una decisión de aquí y ahora o inspeccionando en otras organizaciones que receta aplicaron en una situación similar. Por otra parte, en situaciones de problemas que se atascan o que la competencia urge novedades, se impone el cambio con renovado riesgo e imaginación.
Alusión citada respecto los gobernantes de los 70‐80: ¿Quiénes son los buenos directivos según lo dicho?: Los que han aprendido las soluciones que reclaman los problemas en cuestión. En los años 70‐80, no había Constitución, ni partidos políticos, libertad de prensa… las mujeres no podían ser titulares de cuentas bancarias, ni cabía el divorcio…En esas fechas, nuestros directivos políticos sabían por los libros como se resolvían estas deficiencias. Eran jóvenes que habían estudiado.
Cabe pensar que hubiera sido más acertado intervenir RUMASA en vez de nacionalizarla, aprobar el ingreso en la OTAN mediante una votación parlamentaria (el Referendum se ganó con gastos extra de publicidad)… Los casos RUMASA, OTAN… no estaban en los libros porque son muy concretos y no hay libro de Gestión que adivine su posible existencia. La experiencia en estos casos es una habilidad de aprendizaje de soluciones que se adquiere con el tiempo continuado de vivir problemas concretos, de observar con reflexión experiencias ajenas y de tantear innovaciones sensatas. En estos casos, la juventud pude no tener la pericia necesaria.
En la etapa de la transición, tras una dictadura claramente negativa, se sabía de antemano lo que había que hacer, aunque costó hacerlo. (Pros y contras de gobernantes jóvenes).
Libero ya al lector de prestarme atención. M.S.A.
